Nichts ist gut am Controlling …

Eine Systemkritik von Jörg Radek, stellvertretender Vorsitzender der Gewerkschaft der Polizei (GdP), Bezirk Bundespolizei

Eine Vorbemerkung muss sein: Gewerkschafter und Personalräte sind keine Modernisierungsverweigerer.
Diese Feststellung trifft auch auf die Beschäftigen in der Polizei zu. Unsere Kritik zielt auch nicht auf einzelne Personen. Unser Einsatz gilt den Strukturen, die unsere Kolleginnen und Kollegen zwingen, sich unflexibel und bürokratisch zu verhalten.

Ein Dickicht von Gesetzen, Verordnungen, Erlassen, Verfügungen und Rechtsprechung lassen nur wenig Spielraum für kreative Entfaltung. Die hohe Regelungsdichte hat als Nebenwirkung nicht zwingend eine Rechtssicherheit zur Folge. – Vielmehr zwingt diese Struktur den Menschen nicht nachzuvollziehende
Verhaltensnormen auf. Eine daraus hervorgehende „Mitzeichnungsflut“ sorgt auch nicht für eine Verbesserung der Situation, sondern trägt dazu bei, dass Verantwortung bis zur Unkenntlichkeit verschoben
wird.

Umstände und Strukturen, die am treffendsten mit Schwerfälligkeit beschrieben werden müssen (obwohl keinem der Beteiligten der Einsatzwille abgesprochen werden darf), erschweren den beruflichen Alltag! Eine „Schrittmacherrolle“ in Sachen Verwaltungsmodernisierung übernahm die „Kommunale Gemeinschaftsstelle“
(KGSt). Ziel ist es unter anderem, mehr Effizienz des Verwaltungshandelns zu erreichen. Ursprünglicher Ausgangspunkt der Diskussion war eine zunehmende Unzufriedenheit mit überkommenen Funktionsweisen und Ergebnissen der Kommunalverwaltung bei Bürgern, Politikern und auch bei den Mitarbeitern. Für die Bundespolizei und ihre Vorläuferorganisation gilt, dass die Absicht, also der Wille einer Modernisierung von Arbeitsprozessen, erst ernsthaft seit dem Jahre 1999 besteht.

Die anfängliche Euphorie, eine Chance zum Abbau von Bürokratie zu nutzen, ist gewichen: Durch Selbstaufschreibungsprozesse, Berichtswesen und Gremienarbeit wurde nämlich ein gigantischer Papiertiger erschaffen und fettgefüttert. – Der Modernisierungsapparat bindet indes nur Personal und Zeit!

Da sich die Mitarbeiter in der Polizei überaus stark über ihren Beruf definieren, darf es nicht verwundern, dass insgesamt der Anstieg an bürokratischen Tätigkeiten – bei gleichzeitig reduziertem
Personal und gestiegener Arbeitsbelastung – beklagt wird.

So wurde eine fremdgesteuerte Polizei mit „Datenfriedhöfen“ geschaffen!

An dieser Stelle gilt, was für die privaten Haushalte bei der Abfallbeseitigung gilt: Mülltrennung ist gut und wichtig; – Müllvermeidung ist jedoch das Ziel! Eine ausgeprägte „Modernisierungsbürokratie“ hat den Platz der althergebrachten eingenommen. Besser wurde dadurch nichts. Eine Ordnung muss so
verfasst sein, dass die Menschen sich in ihr wohlfühlen.
Die Untersuchung der Fachhochschule Magdeburg, die nun aktuell Befindlichkeiten der Beschäftigten der Bundespolizei darstellt, belegt genau das Gegenteil. Unsere Organisation macht krank und „bindet“ ihre Mitarbeiter nicht. Die Arbeitsverdichtung hat krankheitsbedingte Folgen. Soweit zur Betroffenheit
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. – Wenn es nicht eine Phrase ist, dass diese die wertvollste
Ressource darstellen und der Mensch im Mittelpunkt steht, muss hier unabdingbar angesetzt werden.
Professor Dr. Lange und die Forschungsgruppe „polikon“ untersuchten jedes einzelne Instrument der „Neuen Steuerungsmodelle“ auf Akzeptanz bei den Polizistinnen und Polizisten; unter anderem mit dem Resultat, dass z. B. Zielvereinbarungen noch eher angenommen wurden als z. B. das Controlling.
Und auch dies ist ein Ergebnis der Wissenschaftler: Die Polizei eignet sich nicht als Feldversuch für die verschiedenen Managementkonzepte von „Balanced Scorecard“ bis „Total Quality Management“.
Innerhalb der bisherigen Reformprojekte, egal welchen Namen sie tragen, konnte bislang der Sinn des Ganzen nicht nachvollzogen werden. So urteilen die Beschäftigten z. B. über das Verfahren zur Beschreibung von „Produkten“: „Man gewann den Eindruck, dass man sich die Mühe umsonst gemacht hat, da das Ergebnis offensichtlich von vornherein festgestanden habe“. Über Controlling setzte sich bei den Beschäftigten der Eindruck fest, „dass man mit großem Aufwand Daten sammelt, die dann aber
niemand wirklich benötigt, so dass das Sammeln von Daten mitunter zum Selbstzweck wird“.
Am Beispiel der Zielvereinbarungen wird die sich immer weiter entrückende und entfernende Polizeiführung besonders deutlich.

Die Art und Weise, Ziele zu vereinbaren, wird auf der Ebene der Polizeiführung häufig beklagt, letztendlich aber hingenommen. Bei den Beschäftigten der operativen Ebene stößt sie jedoch auf
Kritik.
Niemand solle der Basis die Einsicht in Veränderungen absprechen. Keine gute Note für das Akzeptanzmanagement!
Die Wissenschaftler stießen bei ihrer Untersuchung auf eine generelle Form der Ablehnung durch die Beschäftigten. Sie stellten fest, dass „bei solch ausgeprägten, durchgehenden vorhandenen
Akzeptanzproblemen nicht von einzelnen Modernisierungsverweigerern gesprochen werden kann“. – So dokumentiert im Mai 2006.
Die Vorkämpfer und „Apostel“ der Verwaltungsmodernisierung innerhalb der Polizei hatten Kritik bislang damit abgetan, dass es den Beschäftigten an entsprechendem Kostenbewusstsein und Verständnis für die Rahmenbedingungen mangele.
Das Tagesgeschäft ist die reine Polizeiarbeit und so sollte es auch bleiben. Durch die vorgelegten wissenschaftlichen Erkenntnisse gewinnt diese Banalität ausdrücklich an Bedeutung: In welchem Maße nämlich die Polizei Personal und Ressourcen für Einsätze zur Verfügung stellt, kann sie nicht frei bestimmen.
Auch dafür taugen die Zahlen, Daten, Fakten nicht. Kein politisch Verantwortlicher wird zur Rechtfertigung gegenüber dem Parlament oder der Öffentlichkeit Controllingdaten präsentieren. Weder
bei Kontrolllücken, nach einem Brisanzspiel oder einem Staatsbesuch, bei dem der Einsatz verpatzt wurde.
Es bleibt immer wieder die Frage: Ist Controlling ein Instrument der Mangelverwaltung an der Schnittstelle zwischen Aufgabenbewältigung, Personalausstattung und Organisationentwicklung?

Oder liefert es die Zahlen, Daten, Fakten für einen fortgesetzten Personal- und Stellenabbau? Selbst in der Kommentierung zur Polizeidienstvorschrift „Führung und Einsatz“ heißt es dazu: „Nunmehr
wird überall in Deutschland von neuen Steuerungsmodellen gesprochen und die drängenden Finanzkrisen bestimmen das Reformtempo. Alle Modelle verfolgen zwar das Ziel zu sparen, aber der Weg dorthin führt in erster Linie über die Beseitigung der Ursachen für unwirtschaftliches Verwaltungshandeln.“

Es geht darum, die Qualität der Arbeit zu verbessern und nicht ausschließlich Kosten zu senken und Personal abzubauen. Unsere Aufgabe wird es weiterhin sein, die „Modernisierungsrhetorik“ zu hinterfragen und auf ihren Gehalt zu überprüfen. Einer Rhetorik, die nur aus Sprüchen von Mark Twain oder Albert Einstein besteht, aber den Mitarbeitern keine Einsichten vermittelt, bleibt sinnentleert. Die
Strategieentwicklung für die Polizei hängt von der Organisationsgewalt des verantwortlichen
Innenministers ab. Er legt die politischen Schwerpunkte fest. Wir haben alle gemeinsamdoch die Erfahrungen gemacht. Der Wegfall von Grenzkontrollen war die Preisgabe einer Fahndungslinie.
So unterliegt die Verwaltung der parlamentarischen Steuerung. Ein Controlling- Regelkreis kommt bei diesem Willensbildungsprozess und der Entscheidung nicht vor; auch nicht die aktuelle Überprüfung
der Behördenlandschaft mit Sicherheitsaufgaben. Sie folgt eher der Vorstellung von Polizeiarbeit im Sinne von Herrn Werthebach, als dass sie letztendlich durch Kennzahlen gestützt ist.

Dem polizeilichen Controlling fehlt die Akzeptanz. Die unerklärte Arbeit und das mangelnde Berücksichtigen von menschlichen Organisationserfahrungen machen krank. Das Organisationsziel wird auch ohne Controlling erreicht. Weshalb verschwenden wir also Zeit?

Mag sein, dass das Modell einer bürokratisch – zentralistischen Steuerung nach dem Soziologen Max Weber nicht mehr zeitgemäß ist. Doch die dazu entwickelten Alternativen haben sich theoretisch
zwar als idealtypisch, in der Praxis aber als nicht weniger bürokratisch erwiesen. Die Grundsätze einer sparsamen Haushaltsführung oder der Ökonomie der Kräfte sind nicht außer Kraft gesetzt. Es reicht! – Nichts ist gut am Controlling.

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Themenbereich: GdP Aktiv | Drucken